要不斷地培養(yǎng)人才梯隊，不要讓任何一個梯隊不流動，這會讓公司失去活力。
4月14日，在由《中國企業(yè)家》雜志社主辦的2023（第十五屆）中國商界木蘭年會上，創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人、知名組織創(chuàng)新專家張麗俊作了“組織的力量——從優(yōu)秀到卓越”的主題分享。分享中，張麗俊表示，企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的首要前提是人才戰(zhàn)略。人才梯隊做的第一件事情，就是經(jīng)過人才盤點，把每個關(guān)鍵崗位上的人碼出來，分析什么是合適的，“做人力資源的第一件事，把各個崗位上的關(guān)鍵人才換上人品好的、能力OK的、愿意培養(yǎng)團(tuán)隊的人�！�同時，張麗俊表示，企業(yè)要永遠(yuǎn)不斷地培養(yǎng)梯隊，不要讓任何一個梯隊不流動，沒有活力，永遠(yuǎn)要重用年輕人。
1.什么叫卓越？做企業(yè)時，第一個叫卓越戰(zhàn)略，第二個叫卓越戰(zhàn)術(shù)，很多企業(yè)會忽視卓越戰(zhàn)略。
2.人才梯隊做的第一件事情，就是經(jīng)過人才盤點，把每個關(guān)鍵崗位上的人碼出來，分析什么是合適的。
3.隨著規(guī)模變大，管理的工種不一樣，管理的層次不一樣，會對管理者提出不一樣的領(lǐng)導(dǎo)力要求。組織長大的時候，管理問題就會變得復(fù)雜。
以下是張麗俊的分享實錄（有刪減）：
1、團(tuán)隊就是管理者的鏡子
企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的第一個前提是人才戰(zhàn)略。其中，人才戰(zhàn)略的第一個戰(zhàn)略是關(guān)鍵崗位配上合適的人。很多時候員工沒有動力是因為什么？管理者不行，要么我不信任你，要么覺得你水平不行，要么覺得人品不行，因為這個老板我看著不爽就不愿意干活。所以做人力資源的第一件事，把各個崗位上的關(guān)鍵人才換上人品好的、能力OK的、愿意培養(yǎng)團(tuán)隊的人。很多崗位人不對的時候，事情是做不出來，換一個人可能事情就不一樣了，這是從優(yōu)秀到卓越的第一個前提。第二個前提是創(chuàng)新思維。這個時代，我們想拿前面20年成功的經(jīng)驗做根本不可能，因為所有的方法和策略都是圍繞客戶定位的。當(dāng)外部環(huán)境在變，客戶畫像需求在變的時候，我們所有的戰(zhàn)略、策略都要調(diào)整，所以我經(jīng)常說，舊地圖找不到新大陸。第三個是文化。當(dāng)處在艱難困苦的逆境中，文化是救命稻草。順境時，文化是最大的動力。企業(yè)所謂的基業(yè)長青就是文化的生生不息，人的生生不息。如果人類依然存活在自然世界，人和文化一定是生生不息的東西。什么叫卓越？做企業(yè)時，第一個叫卓越戰(zhàn)略，第二個叫卓越戰(zhàn)術(shù)，很多企業(yè)會忽視卓越戰(zhàn)略。每天就是一畝三分地，圍繞銷售目標(biāo)拆解，沒有戰(zhàn)略、沒有遠(yuǎn)見。什么是遠(yuǎn)見？我們要看到別人看不到的生意機(jī)會，還要看到別人看不到的災(zāi)難，戰(zhàn)略是跟別人有所不同。很多人有了卓越戰(zhàn)略之后往往忽略卓越戰(zhàn)術(shù)。外賣員有時候闖紅燈，因為他的效率達(dá)不到那個點上就是賠錢。所以很多時候做外賣這個生意，戰(zhàn)術(shù)上就是圍繞如何把效率做到極致化。第三，卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。每一家公司的戰(zhàn)略能不能落下去，關(guān)鍵看管理者。所謂的領(lǐng)導(dǎo)力就是要讓員工發(fā)自內(nèi)心地跟隨你，背后是要懂人性，所以要求每個管理者的管理動作，以及所有制定的政策制度、績效、提成、股票激勵等，都要符合人性本身。人性有善惡，如何激勵大家向善，把惡的一面關(guān)起來，這是非常需要考慮的東西。比如作為一個老板，要知道最重要的崗位有哪些。答案可能是人力資源、財務(wù)、銷售、產(chǎn)品、研發(fā)、供應(yīng)鏈、品牌等等。如果你是上市公司的審計，這些都是關(guān)鍵崗。對一個老板來說關(guān)鍵崗就是這些。關(guān)鍵崗指決定我們公司或者部門生死的關(guān)鍵崗位，這是一個很重要的概念。所以人才梯隊做的第一件事情，就是經(jīng)過人才盤點，把每個關(guān)鍵崗位上的人碼出來，分析什么是合適的。團(tuán)隊就是管理者的鏡子，你去這個團(tuán)隊讓你很開心、很爽，這個團(tuán)隊一定是好的。當(dāng)你去這個部門，有很多味道和文化是你不喜歡的，比如工作沒完成就下班了，辦公室里面根本沒有工作的氛圍，核心的人才離職，或者大家不敢講真話，這些背后就是管理者出了問題。所以當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)一個業(yè)務(wù)做不起來，或者一個業(yè)務(wù)問題很多的時候，要考慮一下是不是這個人有問題。2、永遠(yuǎn)要重用年輕人
人才培養(yǎng)是需要花時間、花耐心、花錢的，大家一定要充分意識到人才梯隊的價值。什么叫組織的活力？鐵打的營盤流水的兵。每一家好的公司都有獨特的培養(yǎng)項目，就是管培生培養(yǎng)，從初級干部開始培養(yǎng)，到后面都會很厲害。我自己特別喜歡年輕人，不是說年紀(jì)大的人不好，什么叫年輕人？跟歲數(shù)沒關(guān)系，是心態(tài)、心理，開放的態(tài)度。年輕人首先是身體好。從中國到美國，每一個成功的CEO是不是都有個特征叫精力旺盛，所以身體好是第一位的。第二，我們是不是公司里面比較開放的人，女性領(lǐng)導(dǎo)力很大的特點，是開放。我特別不喜歡聽話的人，很聽話的人一般來說是不能干的，老板說一他就干一，他絕對干不了舉一反三的事，有些人特別喜歡跟老板說NO，但是個性化的人往往敢于說真話，他有管理能力。第三，年輕人很重要的特點是不害怕失敗，女人不成熟時候就是膽大，犯很多錯誤，不怕失敗是年輕人的專利。心態(tài)開放、身體好、不怕失敗，控制在你所能夠接受的范圍之內(nèi)的失敗，這是沒有問題的。要不斷地培養(yǎng)人才梯隊，不要讓任何一個梯隊不流動，這會讓公司失去活力，同時永遠(yuǎn)要重用年輕人。什么時候該退休了？發(fā)現(xiàn)自己不年輕的時候就可以退休了，因為沒有辦法把公司帶到更高的高度，你就是公司的天花板。3、人才與領(lǐng)導(dǎo)力
很簡單，第一，人品好；第二，一定要聰明；第三，不要被一個人的聰明迷惑眼睛，也不要被一個人的遠(yuǎn)大理想迷惑眼睛，真正厲害的是目標(biāo)導(dǎo)向型。他有一個遠(yuǎn)大目標(biāo)，這個遠(yuǎn)大的目標(biāo)一定拆分成5年、3年、1年。你有目標(biāo)感，所有做的事情都是有目的的、有效率的、有價值的，而不是在做那些沒有意義的事。職場太長，每個人都需要走8年到12年才能走到一個高的位置，這個過程中我們的心力、腦力和體力是很重要的。其中體力最重要，排第二位的是心力，很多人很聰明但是心力撐不住，心力就是遇到困難不要逃避，這是我們能夠提高心力的唯一方法。第三個是腦力，腦力要做的事情就是體系化的訓(xùn)練。頂尖人才要做系統(tǒng)化訓(xùn)練�？偨�(jīng)理懂戰(zhàn)略就要訓(xùn)練戰(zhàn)略，銷售有專門的銷售訓(xùn)練，做產(chǎn)品有產(chǎn)品的訓(xùn)練。系統(tǒng)化訓(xùn)練的結(jié)果就是和電腦一樣，它可以給你歸類，有問題的時候在哪個框架里面，你有一個標(biāo)準(zhǔn)答案，這個標(biāo)準(zhǔn)答案落到情景里面，我們具體問題具體解決，這個是很關(guān)鍵的。判斷關(guān)鍵崗位上這些人要不要留用或換掉，第一個標(biāo)準(zhǔn)是這個人有沒有造成下屬、優(yōu)秀員工的離職，而且還不止一個。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一個部門優(yōu)秀的人批量走，說明這個部門的老大有問題，你得讓他走掉。第二，當(dāng)一個人連意志力都沒有的時候，就不用培養(yǎng)了，而能力有問題的，我們還可以給他更多的耐心。第三，“窗口-鏡子”模式。窗口模式管理者，會把所有結(jié)果都說成是別人的原因，這些管理者一定要干掉。如果發(fā)現(xiàn)問題，所有的問題都是別人的問題，都不是你部門的問題，就要反思一下，這個管理者為什么是這么一個思維，這個思維價值觀就是錯的。有一種管理者，他們發(fā)現(xiàn)問題的時候都會說是自己的問題，有的時候不是他的問題也會擔(dān)責(zé)，這種領(lǐng)導(dǎo)是非常好的，這個就是“窗口-鏡子”模式。還有一種模式，當(dāng)我們把業(yè)務(wù)派給一個人時，這個人是當(dāng)成工作還是當(dāng)成事業(yè)呢？有的下屬事事都要跟你匯報，第一是怕?lián)?zé)任，第二是想讓你看到他做的所有事情。這說明他沒有把工作當(dāng)成事業(yè)，他把自己當(dāng)成一個純打工人，生怕你看不到他做的所有事。什么叫領(lǐng)導(dǎo)力？隨著規(guī)模變大，管理的工種不一樣，管理的層次不一樣，會對管理者提出不一樣的領(lǐng)導(dǎo)力要求。組織長大的時候，管理問題就會變得復(fù)雜。我經(jīng)常說，人員增加一倍，管理復(fù)雜度增加三倍，只要人多了一定會出現(xiàn)很多問題，這個就是人才梯隊建設(shè)管理層級的問題。基層干部經(jīng)常有什么問題？大家不要小看員工到基層干部的轉(zhuǎn)變，這是一個管理中，最大的變革：他的思維要從干好自己的變成去管人，這個轉(zhuǎn)換特別難。當(dāng)他們看見事情不滿意時，馬上會自己做，所以下屬永遠(yuǎn)成長不起來。第二個問題，他們特別忙，忙完之后把重要的事情做完了嗎？不見得。第三個，他們可以搞定業(yè)務(wù)，但往往搞不定團(tuán)隊，所以基層干部總結(jié)起來都是這三個問題。我們說基層是腿，總監(jiān)是腰，腰部為什么重要？當(dāng)發(fā)現(xiàn)把一個戰(zhàn)略說得很清楚了，就是落實不下去，問題在哪里？總監(jiān)最大的問題是傳聲筒，比如部門問他為什么要定這么高的目標(biāo)？他會說，老板講的呀。第二個問題，他們不會管管理者，只會管員工，他不會給管理者下績效目標(biāo)，也不會給管理者做授權(quán)。最后講一下總經(jīng)理，總經(jīng)理最常犯的錯誤就是“單細(xì)胞”。銷售不懂產(chǎn)品，供應(yīng)鏈老大不懂銷售，所以高管統(tǒng)一思維就在這里。總經(jīng)理要關(guān)注很多方面，總經(jīng)理需要系統(tǒng)化訓(xùn)練。舉個例子，一個總經(jīng)理拿到一個戰(zhàn)略，拆解戰(zhàn)略和目標(biāo)落地的時候需要分別搭建三大系統(tǒng)：集團(tuán)戰(zhàn)略拆解的三大系統(tǒng)，集團(tuán)戰(zhàn)略拆解到子戰(zhàn)略、集團(tuán)目標(biāo)拆解到子目標(biāo)、業(yè)務(wù)流拆解到關(guān)鍵指標(biāo)；目標(biāo)落地的三大執(zhí)行系統(tǒng)，過程追蹤系統(tǒng)（管理工坊內(nèi)化）、人才訓(xùn)練系統(tǒng)、績效激勵與文化落地系統(tǒng)。總經(jīng)理還需要職業(yè)素養(yǎng)，要有胸懷，要有眼光，要培養(yǎng)人。
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